By Alan Brache
Dalam upaya meningkatkan manajemen, Alan Brache berpendapat bahwa
banyak manajer yang mempunyai beberapa
asumsi yang dapat menghambat perbaikan
kinerja. Meskipun manajer mempunyai manajemen yang bagus pada peralatan, teknik,
dan proses yang meliputi perencanaan, penyusunan anggaran, pengambilan
keputusan dan juga pengendalian kualitas. Namun, sedikit yang memiliki
pendekatan yang sistematis untuk
menangani salah satu dari tanggung
jawab manajemen utama, yaitu memaksimalkan produktivitas sumber daya
manusia.
I.
Perbaikan-perbaikan produktivitas yang paling signifikan berasal
dari tindakan-tindakan yang diarahkan ke orang-orang yang melakukan pekerjaan
tersebut
Asumsi
yang mengarahkan tindakan-tindakan hanya ke orang-orang yang melakukan kerja, hal ini mengabaikan kenyataan bahwa mengelola
pekerja di tempat kerja hanyalah salah satu aspek dari tanggung jawab manajer
untuk mengelola kinerja, ibaratnya adalah seperti mengarahkan semua tindakan
perbaikan mesin mobil hanya berfokus
pada businya saja. Busi pada mobil diibaratkan orang yang bekerja merupakan salah satu dari banyak
komponen dalam suatu sistem manajemen.
Pada
suatu sistem kinerja terdiri atas sejumlah komponen yang berpengaruh pada
lingkungan kerja yang meliputi kinerja yang diharapkan, sumberdaya yang
tersedia, suasana fisik pekerjaan, aliran kerja, penghargaan dan hukuman, serta
informasi yang diberikan kepada karyawan. Sehingga kita tidak dapat hanya
berfokus kepada salah satu komponen yaitu orang-orang yang melakukan pekerjaan
saja, tetapi lebih memandang secara keseluruhan sebagai sistem yang saling
mempengaruhi dengan perannya masing-masing.
Hal ini sama halnya jika terjadi suatu penurunan kerja
maka langsung diambil tindakan dengan memindahkan mereka dari lingkungan dan
melakukan pembinaan-pembinaan dan menggantinya dengan pekerja yang baru. Tindakan
tersebut dapat diidentikkan dengan seorang mekanik yang bereaksi terhadap
kerusakan mobil dengan melakukan pembersihan, menyetel, atau bahkan mengganti
busi yang baru.
Para
manajer tidak dapat menginginkan kualitas atau keuntungan produktivitas jangka
panjang, jika tindakan menempatkan pekerja baru dilakukan dan menempatkan
pekerja “yang diperbaiki” dalam suatu lingkungan kerja dengan tugas-tugas yang
kurang jelas, tidak adanya standar kerja atau tidak tersedianya sumberdaya yang
dibutuhkan dan juga tidak tersedianya informasi yang dibutuhkan.
Fakta-fakta telah menunjukkan bahwa peluang
perbaikan kinerja disebagian besar organisasi berada pada lingkungan dari pada
pekerja itu sendiri. Sehingga asumsi yang mengarahkan tindakan-tindakan hanya
ke orang-orang yang melakukan kerja
perlu dipertimbangkan lagi.
II.
Pelatihan, reorganisasi, penetapan sasaran, dan dorongan positif
adalah intervensi perbaikan kinerja yang efektif
Kita
ketahui dari banyak penelitian pada pelatihan, reorganisasi, penetapan sasaran
dan dorongan yang positif terhadap
peningkatan kinerja yang efektif. Namun hal tersebut akan menjadi sesuatu yang
mubadzir dan sia-sia.
Seperti
dimisalkan suatu obat aspirin, yang sudah terbukti dalam pengobatan yang
efektif. Namun tidak semua penyakit dapat disembuhkan dengan aspirin. Sama
halnya, setiap tindakan dalam daftar di atas efektif hanya bila ia memecahkan
“penyakit” sistem kinerja.
Untuk itu dalam situasi medis dan menajemen perlu
adanya suatu diagnose pada setiap individu untuk meyakinkan permasalahan yang
dialami dan juga hal-hal yang dibutuhkan dalam upaya memperbaiki kinerja yang
efektif setelah itu di beri tindakan yang sesuai dengan yang dibutuhkan.
Salah
satu contoh adalah pada pelatihan para analis komputer ternyata dapat secara
efektif menanggulangi kekurangan keterampilan atau pengetahuan yang tidak
dikenali, tetapi bukan aspek-aspek perintang dari divisi pengolahan data.
Reorganisasi mungkin menghilangkan kekurangan ini, tetapi mungkin tidak akan
mengatasi kebutuhan para analis bagi umpan balik spesifik dan teratur.Sehingga
perlu bagi para manajer dalam mengambil tindakan perbaikan kinerja dengan terlebih dahulu mendiagnosis sistem kinerja
agar perbaikan kinerja menjadi efektif.
III. Orang-orang memahami apa yang diharapkan dari mereka di
tempat kerja
Meskipun
sudah diberikan deskripsi tugas pada masing-masing bagian jabatan, namun hal
tersebut belum menjamin bahwa orang-orang mengetahui apa yang diharapkan dari
mereka. Untuk itu perlu adanya dua kebutuhan dasar dalam hal ini yaitu pernyataan-pernyataan
jelas tentang hasil yang diharapkan dan standar-standar spesifik yang
menggambarkan kualitas kinerja yang diharapkan dari setiap bidang hasil.
Dengan
adanya suatu komunikasi yang jelas tentang hasil yang diharapkan dari suatu
pekerjaaan dan juga standar spesifik yang jelas maka akan menjadi suatu
kenyamanan dalam bekerja serta memberikan hasil yang diharapkan.
Uraian
jabatan yang terpusat kepada hasil serta
standar kinerja bukan semata-mata menjadi barang berharga bagian personalia. Para karyawan perlu
mengetahui dengan persis apa yang diharapkan dari mereka. Para pengawas perlu
memiliki tolak ukur untuk menilai kinerja yang sesungguhnya. Sistem kinerja
yang kekurangan unsur ini mempunyai penghalang yang signifikan untuk bekerja
secara terarah dan memberikan hasil sesuai dengan yang diharapkan.
IV. Sistem penghargaan
organisasi mendukung kinerja produktif berkualitas tinggi
Sistem
penghargaan formal seperti gaji, promosi dan tunjangan biasanya memang
mendukung kinerja yang dikehendaki organisasi.
Meskipun demikian, akibat-akibat positif dan negatif informal mungkin juga
mendukung kinerja yang tidak diharapkan.
Pemberian
penghargaan biasanya dibarengi dengan pemberian tugas yang berat atau tuntutan
kerja yang tinggi misalnya seseorang yan g bekerja dengan suatu perusahaan
dengan tuntutan yang besar dengan para pekerja yang paling akurat mengerjakan
tuntutan yang paling rumit. Kasus-kasus yang rumit inti biasanya memakan waktu
yang lebih lama untuk diproses. Karena penilaian utama dari kinerja bedasarkan
kuantitas hasil kerja dan karena tidak ada sistem pembobotan untuk jenis
tututan, kinerja, kualitas sebenarnya mendapat hukuman ketimbang penghargaaan.
Sehingga
dalam banyak kasus sistem akibat informal mendukung kinerja yang tidak diharapkan
organisasi. Akan menjadi permasalahan jika seseorang tidak dapat bekerja
seperti yang diharapkan atau target tidak dapat tercapai.
V.
Penilaian kinerja tahunan memberikan umpan balik yang dibutuhkan
karyawan untuk memperbaiki atau mempertahankan
kinerja.
Umpan balik efektif
bersifat spesifik, seimbang (positif dan negatif), disampaikan dengan
konstruktif, dan berdasarkan kinerja aktual yang terdokumentasi yan
dibandingkan dengan serangkaian standar. Hanya sedikit penilaian kinerja yang
memenuhi persyaratan ini bagi umpan balik berkualitas tinggi. Kedua, umpan
balik tahunan, betapapun bernilainya, adalah tidak cukup. Para karyawan di
semua tingkat membutuhkan informasi yang jauh lebih sering yang diberikan
secara formal dan informal, tentang apa pekerjaan mereka dan bagaimana
hasilnya.
Dalam suatu diagnosa pada pengawas, sebagian besar dari
mereka menjawab bahwa mereka mendapatkannya dari penilaian tahunan. Sebagian
besar, mereka tidak mengira bahwa evaluasi tahunan sudah cukup untuk memenuhi
kebutuhan umpan balik dari para karyawan mereka. Karena penilaian kekurangan
kekhususan dan karena hanya sedikit umpan balik tambahan yang diberikan, mereka
telah menciptakan suatu sistem kinerja yang memiliki kekurangan yang serius.
VI. Tidak perlu memperhatikan
bagian-bagian organisasi yang memenuhi atau melampaui sasaran-sasaran mereka
Manajer yang bekerja dengan asumsi ini mungkin
kehilangan peluang terbesar untuk memperbaiki kinerja di dalam organisasinya.
Segmen individu atau organisasi yang bekerja lebih baik dari rata-rata orang
atau unit perlu diteliti dengan seksama karena dua alasan. Pertama, para
pekerja ini pasti agak berbeda. Perbedaan ini sering dalam standar, umpan
balik, penghargaan, atau pelatihan. Pengenalan perbedaan-perbedaaan ini sering
memberikan dasar untuk memperbaiki sistem kinerja di bidang-bidang lain
organisasi.
Kedua
mungkin ada peluang yang signifikan bagi perbaikan di dalam suatu bidang
yang berprestasi sangat baik. Misalnya
seseorang yang bekerja dibagian penjualan dimana terdapat kesenjangan yang
signifikan antara penjual terbaik dengan para penjual lain di daerah yang
berproduksi sangat tinggi. Seandainya kelompok ini diabaikan karena semua
penjual memenuhi atau melampaui sasaran-sasaran mereka, suatu peluang yang
signifikan telah hilang.
VII. Unsur kunci dalam
perbaikan kinerja adalah motivasi yang sukar difahami dan tak dapat diraba
Bisa benar dan juga bisa tidak benar. Benar jika
motivasi adalah sebuah unsur kunci dalam produktivitas. Dan menjadi tidak benar
jika motivasi sulit difahami dan tidak dapat diraba seperti yang ditunjukkan
oleh serangkaian alternatif motivasi. Marilah kita kembali ke akar rendahnya
motivasi tersebut yang paling mungkin disebabkan oleh satu atau lebih hal-hal
berikut : ketiadaan harapan kinerja yang jelas, adanya faktor-faktor kerja yang
mengganngu penyelesaian pekerjaan, Tidak adanya sumberdaya yang diperlukan,
adanya pengaruh-pengaruh yang akan mendukung kinerja yang tidak diharpkan,
tiadanya umpat balik tepat waktu yang berkualitas tinggi, atau tidak adanya
keterampilan atau pengetahuan yang dibutuhkan untuk melakukan pekerjaan
tersebut dengan baik.Kekurangan-kekurangan sistem kinerja ini adalah
faktor-faktor utama yang akan menimbulkan kesulitan-kesulitan motivasi.
Beberapa
karyawan tidak akan termotivasi bahkan dalam sistem kinerja yang lebih dari
sempurna. Meskipun demikian para pekerja ini cenderung orang-orang yang
mengalami krisis sementara atau orang-orang yang seharusnya tidak berada dalam
peerjaan tersebut karena keadaan fisik, mental, atau emosi yang menghambat
kinerja optimum.
MENGUJI IQ MANAJEMEN KINERJA ORGANISASI ANDA
Ketujuh
asumsi yang dibahas di atas, menghambat produktivitas manusia. Meskipun
demikian, tidak ada alasan bagi para manajer untuk membiarkan mereka terus
demikian. Langkah pertama untuk menghilangkan penghambat ini adalah menguji
sejauh mana organisasi anda melakukan kesalahan umum dalam manajemen kinerja.
Ujilah IQ manajemen kinerja organisasi anda dengan mempertimbangkan
pertanyaan-pertanyaan berikut ini.
Tidak ada komentar:
Posting Komentar